Sự thiếu vắng phụ nữ ở các vị trí điều hành và lãnh đạo cấp cao luôn là chủ đề kinh điển trong các thảo luận về bình đẳng giới. Mỗi khi xuất hiện, nó lại dẫn đến câu hỏi: Tại sao lại có ít phụ nữ đến thế? Do phụ nữ tự thân không có năng lực? Hay còn vì điều gì khác?
Có không ít ý kiến cho rằng do phụ nữ “quá cảm tính”, “ít tham vọng”, hoặc “không có tố chất” để làm lãnh đạo. Những nhận định này ngầm giả định rằng lãnh đạo là một vai trò “tự nhiên” dành cho nam giới, còn phụ nữ thì không.
Nhưng vị trí “lãnh đạo” mà xã hội đang tôn sùng và theo đuổi đã ra đời như thế nào?
“NGHĨ ĐẾN QUẢN LÝ LÀ NGHĨ ĐẾN ĐÀN ÔNG”
Trên thực tế, nó không tồn tại từ thuở hồng hoang của nhân loại. “Lãnh đạo” là một kiến tạo xã hội chỉ thực sự hình thành và phát triển mạnh kể từ Cách mạng Công nghiệp. Khi bản thân “lãnh đạo” đã là một khái niệm/vai trò được thiết kế trong bối cảnh lịch sử rất cụ thể, câu hỏi cần đặt ra không phải là “Phụ nữ có đủ giỏi hay không?” mà là “Vì sao khái niệm/vai trò ấy lại được thiết kế dường như chỉ vừa vặn cho nam giới?” Liệu các tiêu chuẩn để trở thành “lãnh đạo thành công” có thực sự trung tính, công bằng để chúng ta đánh giá “khách quan” như chúng ta nghĩ?
Con người đã lao động và tổ chức công việc cùng nhau hàng ngàn năm, nhưng việc làm công ăn lương trong các nhà máy, công xưởng, doanh nghiệp như hiện nay chỉ thực sự xuất hiện trong vài trăm năm trở lại đây.
Cách mạng Công nghiệp đã thay đổi cách con người lao động: sự ra đời và phát triển của máy móc khiến các chủ công xưởng, doanh nghiệp ưu tiên từ tuyển thợ thủ công lành nghề sang lực lượng công nhân phổ thông với chi phí thấp hơn. Khi sản xuất được mở rộng quy mô, xuất hiện một tầng lớp chỉ tập trung vào kiểm soát con người, thời gian và hiệu suất lao động nhằm tối ưu hóa quy trình và tăng năng suất. Tầng lớp này đánh dấu sự ra đời của vị trí quản lý (manager) và các lý thuyết quản trị (management theory).
Các lý thuyết quản trị hiện đại hình thành trong giai đoạn này đều nhấn mạnh “lý tính” – giá trị vốn luôn gắn chặt với hình ảnh nam tính và nam giới. Cùng lúc đó, việc phụ nữ bị giới hạn trong không gian gia đình, không được tạo điều kiện đi học, không được tham gia thị trường lao động chính thức, không được nắm quyền trong bộ máy chính trị lại càng khiến họ khó có mặt ở các vị trí điều hành, lãnh đạo. Hệ quả là các chuẩn mực về “lãnh đạo thành công” được xây dựng trong những môi trường mà quyền lực chủ yếu nằm trong tay nam giới.
Song song với đó, xã hội vốn quen với việc chia “nam” và “nữ” thành hai nhóm rất khác biệt. [1] Nam giới được kỳ vọng phải mạnh mẽ, lý trí, dẫn dắt. Còn phụ nữ phải mềm mỏng, biết chăm sóc, hỗ trợ. Khi những kỳ vọng này lặp đi lặp lại qua nhiều thế hệ, chúng không chỉ ảnh hưởng đến cách mỗi cá nhân suy nghĩ và hành xử, mà còn âm thầm định hình cách chúng ta đánh giá ai là người “phù hợp” để làm lãnh đạo.
Ngay từ đầu những năm 1970, trong công trình của mình, nhà nghiên cứu Virginia Schein đã chỉ ra mối liên hệ giữa khuôn mẫu giới và các đặc điểm được cho là cần thiết để thành công trong vai trò quản lý. [2] Theo đó, nhà nghiên cứu yêu cầu các ứng viên tham gia khảo sát mô tả đặc điểm của ba nhóm: “Nam giới nói chung”, “Nữ giới nói chung” và “Nhà quản lý thành công”.
Kết quả là, những đặc điểm được dùng để mô tả “Nhà quản lý thành công” (như quyết đoán, logic, tách biệt cảm xúc) gần như trùng khớp với mô tả về “Nam giới”. Trong khi đó, những đặc điểm thường gắn với “Nữ giới” (như biết lắng nghe, thấu cảm, hỗ trợ) hầu như không xuất hiện trong mô tả về người lãnh đạo.
Schein đúc kết hiện tượng này bằng mô hình nổi tiếng “Nghĩ đến nhà quản lý là nghĩ đến nam giới” (Think Manager–Think Male) lý giải vì sao đàn ông thường được nhìn nhận là phù hợp với vai trò lãnh đạo hơn và cho thấy phụ nữ phải đối mặt với những rào cản mang tính văn hóa (culturally barriers) khi muốn bước vào vị trí này.
Mô hình cũng được ghi nhận trong nhiều nghiên cứu về giới và lãnh đạo trải dài suốt hàng thập kỷ và nhiều khu vực, cho thấy nó không chỉ là hiện tượng đơn lẻ trong khuôn khổ nghiên cứu ban đầu, mà là một mô thức phổ biến tại nhiều quốc gia và nền văn hóa. [3] [4] [5] [6] [7]
NỮ GIỚI LUÔN BỊ XEM LÀ LỆCH CHUẨN
Khi khuôn mẫu “lãnh đạo thành công” được xây dựng xoay quanh các đặc tính nam tính, việc phụ nữ chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong các vị trí lãnh đạo là hệ quả dễ đoán. Không phải vì phụ nữ thiếu năng lực, mà vì ngay từ đầu, các tiêu chí để được công nhận là “phù hợp” đã được thiết kế theo hướng ưu ái nam giới.
Khi niềm tin “phụ nữ không phù hợp” đã tồn tại sẵn, nó âm thầm ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận và đánh giá phụ nữ trong môi trường làm việc. [8] [9] [10] Ta có xu hướng chú ý hơn đến những chi tiết củng cố niềm tin ban đầu và dễ bỏ qua những bằng chứng ngược lại. Một hồ sơ với nhiều thành tích có thể bị diễn giải như “may mắn”, “được nâng đỡ”, trong khi những sai sót nhỏ lại bị phóng đại thành dấu hiệu của “chưa đủ tầm”, “không đủ bản lĩnh”. Không chỉ vậy, sau các buổi phỏng vấn hay đánh giá nhân sự, ta thường nhớ rõ hơn những điều tương thích với giả định sẵn có và quên nhanh hơn những thông tin trái khuôn mẫu – dù những thông tin đó liên quan trực tiếp đến năng lực. Vì vậy, ngay cả khi phụ nữ làm tốt, họ vẫn có thể không được ghi nhận đúng mức.
Cứ như vậy, những điều này tạo thành một vòng lặp khó phá vỡ: phụ nữ bị xem là “không phù hợp” → bị đánh giá khắt khe hơn → ít được trao cơ hội để chứng minh → chính sự thiếu vắng đại diện lại tiếp tục củng cố niềm tin rằng “phụ nữ không phù hợp làm lãnh đạo”.
Tuy nhiên, bất lợi của phụ nữ không dừng lại ở chuyện ít cơ hội bước vào vai trò lãnh đạo. Ngay cả khi đã vượt qua hàng loạt rào cản vô hình để trở thành lãnh đạo, họ vẫn tiếp tục đối mặt với thách thức rất đặc thù: bị “trừng phạt” khi thể hiện những đặc điểm nam tính được xem là cần thiết để làm quản lý, lãnh đạo. [11] [12]
Hiện tượng này có thể được lý giải bằng Thuyết tương thích vai trò (Role Congruity Theory). Theo lý thuyết này, xã hội có những kỳ vọng sẵn có về “vai trò giới” (rằng nam, nữ là thế nào và nên hành xử ra sao) và “vai trò lãnh đạo” (lãnh đạo nên hành xử thế nào). Khi hai hệ kỳ vọng này không trùng khớp, cá nhân sẽ bị đánh giá bất lợi.
Trong lịch sử, đàn ông thường được đảm nhận các vai trò được xã hội coi trọng và trao quyền lực nhiều hơn, đồng thời là người trụ cột kinh tế. Những vai trò này thường đòi hỏi các phẩm chất mang tính chủ động/định hướng (agentic) như quyết đoán, độc lập, cạnh tranh. Ngược lại, phụ nữ thường đảm nhận các vai trò chăm sóc ít được xã hội ghi nhận hơn, gắn với các phẩm chất mang tính quan hệ/gắn kết (communal) như cảm thông, quan tâm, nuôi dưỡng. Theo thời gian, xã hội dần tin rằng đàn ông vốn dĩ lý trí và quyết đoán hơn, còn phụ nữ bản chất đã cảm xúc và giỏi chăm sóc hơn. [13]
Trong khi đó, vai trò lãnh đạo trong tổ chức hiện đại lại được mô tả và đánh giá chủ yếu bằng những đặc điểm mang tính tác nhân – tức là những phẩm chất vốn đã được gán cho nam giới. Khi đó, “vai trò lãnh đạo” và “vai trò giới của phụ nữ” mâu thuẫn với nhau.
Hệ quả là, khi phụ nữ hành xử đúng theo vai trò giới mà xã hội gán cho họ (mềm mỏng , quan tâm, hỗ trợ), họ dễ bị nghi ngờ là thiếu năng lực lãnh đạo. Nhưng khi thể hiện những hành vi cần thiết với vai trò lãnh đạo như quyết liệt, hung hăng và chỉ quan tâm đến công việc, họ lại bị đánh giá là “không giống một người phụ nữ”, hay bị miệt thị là “cảm tính”, “khó ưa”, “độc đoán”. Đây chính là thế lưỡng nan (double bind) mà phụ nữ ở vị trí lãnh đạo nói riêng và phụ nữ ở nơi làm việc nói chung thường xuyên phải đối mặt. [14]
Kết quả là phụ nữ ở vị trí lãnh đạo, điều hành, quản lý gần như không có lựa chọn “đúng”. Dù họ làm gì thì cũng sẽ bị đánh giá là lệch chuẩn. Vấn đề không nằm ở hành vi cá nhân của phụ nữ, mà ở chỗ khuôn mẫu “lãnh đạo thành công” ngay từ đầu đã được xây dựng mà không bao hàm phụ nữ và không trùng khớp với vai trò giới nữ. Chính hiệu ứng này khiến con đường lãnh đạo của phụ nữ không chỉ thu hẹp hơn, mà còn gập ghềnh hơn rất nhiều so với nam giới.
KHÔNG CHỈ NGHĨ ĐẾN ĐÀN ÔNG, MÀ CÒN NGHĨ ĐẾN MỘT KIỂU ĐÀN ÔNG CỤ THỂ
Một điểm quan trọng khác cần được nhấn mạnh là: khi nghĩ đến “lãnh đạo”, xã hội không chỉ nghĩ đến đàn ông nói chung, mà còn nghĩ đến một kiểu đàn ông rất cụ thể. Đó là hình ảnh nam giới mạnh mẽ, quyết đoán, độc lập, sẵn sàng cạnh tranh, kiểm soát cảm xúc – những đặc điểm gắn liền với khái niệm “nam tính bá quyền” (hegemonic masculinity). [15] [16]
Nam tính bá quyền không có nghĩa là tất cả đàn ông đều như vậy, mà là một kiểu nam tính được xã hội tôn vinh và coi là chuẩn mực. Khi kiểu nam tính này được gắn chặt với hình ảnh “lãnh đạo thành công” thì bất cứ ai không đáp ứng được đều có nguy cơ bị xem là “không phù hợp”.
Hệ quả là, không chỉ phụ nữ, mà cả những người đàn ông không khớp với kỳ vọng về một nhà lãnh đạo “lý tưởng” cũng có thể bị loại trừ. Những nam giới có phong cách thiên về hợp tác, lắng nghe, chú trọng quan hệ, chăm sóc con người, hoặc không thể hiện các hành vi cạnh tranh và áp đặt thường bị đánh giá là “yếu đuối”, “thiếu bản lĩnh”, “không có tố chất”.
Nói cách khác, chuẩn mực truyền thống về lãnh đạo đã và đang tước đi cơ hội của rất nhiều người bao gồm phụ nữ, những nam giới không tuân theo khuôn mẫu truyền thống và các phong cách lãnh đạo đa dạng khác. Khi “lãnh đạo” chỉ được định nghĩa xoay quanh một kiểu người và một cách hành xử duy nhất, tổ chức không chỉ tái củng cố bất bình đẳng mà còn tự giới hạn chính khả năng phát triển của mình.
CÓ PHẢI PHỤ NỮ CỨ “NỖ LỰC HƠN” HAY “LINH HOẠT HƠN” LÀ XONG?
Câu trả lời là không.
Nếu trong tổ chức, hình ảnh “lãnh đạo thành công” từ lâu đã được mặc định là nam giới, thì vấn đề không nằm ở chỗ phụ nữ đã cố gắng đủ hay chưa. Khi khuôn mẫu “Nghĩ đến quản lý là nghĩ đến đàn ông” vẫn âm thầm vận hành như một chuẩn mực, việc yêu cầu phụ nữ chỉ cần “nỗ lực hơn” hay “khéo léo hơn” thực chất là đang đẩy trách nhiệm về phía cá nhân, thay vì nhìn thẳng vào rào cản mang tính văn hóa và cấu trúc.
Trong bối cảnh đó, phụ nữ bị đẩy vào thế phải lựa chọn: hoặc là phải hành xử “giống đàn ông” để được chấp nhận và có cơ hội tiến xa (nhưng vẫn phải đối mặt với sự phán xét và những nhãn dán tiêu cực), hoặc phải từ bỏ con đường thăng tiến. Nói cách khác, vị trí lãnh đạo không mở ra cho phụ nữ như một khả năng, mà như một thử thách đòi hỏi phải liên tục điều chỉnh và đánh đổi.
Việc chỉ ra một vài trường hợp phụ nữ vượt qua được rào cản này và trở thành lãnh đạo không đồng nghĩa “đã bình đẳng rồi”. Khi chỉ rất ít người có thể thích nghi, nó cho thấy tổ chức vẫn đang sàng lọc gắt gao. Bình đẳng không thể được đo bằng những ngoại lệ hiếm hoi mà phải được nhìn ở khả năng tiếp cận cơ hội của số đông.
Thực tế là, kể từ thập niên 1970, quan niệm về lãnh đạo đã có những thay đổi nhất định. Hình ảnh nhà lãnh đạo giỏi ngày càng được mô tả lưỡng tính (androgynous) hơn, kết hợp giữa sự quyết đoán, định hướng với lòng thấu cảm, hợp tác. [17] [18] Đặc biệt, cách mô tả có xu hướng giảm dần sự nhấn mạnh vào tính nam và tăng dần các phẩm chất quan hệ tính nữ.
Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy phụ nữ thường được đánh giá cao hơn ở những kỹ năng lãnh đạo quan trọng trong bối cảnh đa văn hóa và nhiều biến động hiện nay, như trí tuệ cảm xúc (EQ), sự đồng cảm, khả năng hợp tác và phát triển con người. [19] [20] [21] Báo cáo Ready-Now Leaders của Conference Board cho thấy các tổ chức có ít nhất 30% phụ nữ nắm giữ vai trò lãnh đạo có khả năng nằm trong top 20% về hiệu quả tài chính cao gấp 12 lần.
Tuy nhiên, khi phụ nữ ngày càng trở nên lưỡng tính hơn trong phong cách lãnh đạo, nam giới thay đổi rất ít theo hướng tương tự. [17] Theo đó, phụ nữ thường phải học cách kết hợp linh hoạt cả các đặc điểm quyết đoán, kiểm soát lẫn các đặc điểm mang tính quan tâm, hợp tác để điều chỉnh hành vi cho phù hợp từng tình huống. Điều này phản ánh áp lực bất cân xứng mà phụ nữ phải đối mặt khi nắm giữ vai trò lãnh đạo: họ buộc phải mở rộng phổ hành vi của mình để vừa đáp ứng kỳ vọng về hiệu quả lãnh đạo, vừa giảm thiểu các đánh giá tiêu cực xuất phát từ khuôn mẫu giới.
Trở nên linh hoạt hơn, lưỡng tính hơn là một chiến lược thích nghi giúp phụ nữ tồn tại và tiến xa trong các môi trường vẫn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của mô hình “Nghĩ đến nhà quản lý là nghĩ đến đàn ông”. Song, cái giá phải trả không hề nhỏ. Việc liên tục điều chỉnh cách hành xử để trở nên “phù hợp” có thể làm suy giảm cảm giác được là chính mình (authenticity) và gia tăng gánh nặng tâm lý cho các nữ lãnh đạo. [22] [23] Mặt khác, khi xã hội mặc nhiên kỳ vọng phụ nữ phải linh hoạt, khéo léo, “đa vai” hơn để thích nghi và được công nhận là lãnh đạo giỏi, trong khi nam giới không chịu áp lực tương tự thì câu hỏi về bình đẳng thực chất trong môi trường làm việc vẫn còn bỏ ngỏ.
Hơn thế nữa, điều nghịch lý là, mặc dù đạt điểm cao hơn trong đánh giá kỹ năng lãnh đạo, phụ nữ vẫn hiếm khi xuất hiện ở các vị trí có thẩm quyền, đặc biệt là ở cấp cao nhất. Dù đóng góp khoảng một nửa lực lượng lao động, nữ giới chỉ nắm giữ khoảng 30-40% các vị trí điều hành, và con số này giảm dần khi tiến các tầng lãnh đạo cao hơn. Ở cấp giám đốc (senior/vice president), tỷ lệ thu hẹp xuống còn 25-32%. Ở tầng lãnh đạo cao nhất (C-suite) thì chỉ còn 23-29%. Tính đến năm 2024, phụ nữ chỉ nắm giữ khoảng 10-11% vai trò CEO trong danh sách Fortune 500. [24] [25] Tại Việt Nam, tỷ lệ phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo cấp cao trong khu vực công vẫn còn rất hạn chế, đặc biệt ở các cấp ra quyết định cao nhất.[26]
Thậm chí, ở những ngành mà lực lượng lao động nữ chiếm đa số, nam giới vẫn thường giữ các vị trí lãnh đạo cao nhất. Trong giáo dục, phụ nữ dù chiếm khoảng 70-80% lực lượng giáo viên nhưng chỉ nắm giữ 45-50% vị trí hiệu trưởng. Trong y tế, phụ nữ chiếm khoảng 77% lực lượng nhưng chỉ 25-30% vị trí giám đốc bệnh viện và 15% vị trí lãnh đạo cấp cao (Mckinsey, 2025). [27] Phụ nữ cũng hiếm khi được trao cơ hội làm việc trong các vị trí quản lý ở quy mô quốc tế hoặc nhiệm kỳ công tác nước ngoài – những trải nghiệm có giá trị cao đối với thăng tiến lên cấp lãnh đạo trong thị trường toàn cầu và đa văn hóa. [28]
Những điều này cho thấy, dù bối cảnh xã hội đã có nhiều thay đổi và quan niệm về lãnh đạo ngày càng trở nên đa dạng hơn, nhưng các cơ chế cản trở phụ nữ thăng tiến vẫn chưa thực sự được tháo gỡ, nếu không nói là vẫn đang hoạt động hiệu quả.
CẦN ĐẶT LẠI CÂU HỎI
Rốt cuộc thì, câu hỏi “Phụ nữ có tố chất lãnh đạo không?” lại là một câu hỏi sai trọng tâm. Nó đánh tráo điểm nhìn, khiến chúng ta tập trung soi xét phụ nữ, trong khi bỏ qua việc chính khái niệm và tiêu chuẩn về lãnh đạo đã được thiết kế trong những bối cảnh lịch sử, văn hóa và quyền lực ưu ái nam giới ngay từ đầu.
Theo thời gian, mô hình lãnh đạo và môi trường làm việc vận hành bởi khuôn mẫu nam tính truyền thống – nơi lý trí cứng nhắc, cạnh tranh khốc liệt, kiểm soát cảm xúc từng được coi là chuẩn mực – dần bộc lộ những giới hạn của nó. Những giá trị này không chỉ loại trừ phụ nữ, mà còn tạo ra một môi trường làm việc độc hại, dễ kiệt sức (burnout), thiếu an toàn tâm lý và kém bền vững cho tất cả thành viên. Việc các tổ chức buộc phải tìm kiếm những phong cách lãnh đạo khác không phải là một “đặc ân” dành cho phụ nữ, mà là một nhu cầu tất yếu cho chính tổ chức.
Phụ nữ, từ chỗ bị giới hạn trong không gian gia đình, nay đã hiện diện ở không gian công, trong doanh nghiệp, trong vai trò quản lý và lãnh đạo. Sự hiện diện này làm lộ ra những xung đột sâu sắc giữa khuôn mẫu giới cũ và thực tế xã hội mới. Và chính các doanh nghiệp, tổ chức, chứ không riêng phụ nữ, đang loay hoay trước xung đột đó.
Vì vậy, để hiểu vì sao bất bình đẳng vẫn tồn tại dai dẳng ở các vị trí quản lý, lãnh đạo (đặc biệt là lãnh đạo cấp cao), chúng ta không thể chỉ nói về “nỗ lực cá nhân” hay “khả năng thích nghi” của phụ nữ. Vai trò lãnh đạo, văn hóa tổ chức và khuôn mẫu giới cần phải được nghiên cứu và thảo luận song song để hiểu đầy đủ cách các tiêu chuẩn lãnh đạo được hình thành, duy trì và thay đổi. Khi đặt điểm nhìn trở về đúng vị trí, rằng tổ chức/hệ thống đã và đang đánh giá lãnh đạo bằng một thước đo chưa từng trung tính, các giải pháp mới có thể đi vào thực chất và bình đẳng trong lãnh đạo mới không còn là một lời nói suông.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
[1] Broverman, I. K., Vogel, S. R., Broverman, D. M., Clarkson, F. E., & Rosenkrantz, P. S. (1972). Sex-role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues, 28(2), 59–78.
[2a] Schein, V. E. (1973). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57(2), 95–100.
[2b] Schein, V. E. (1975). Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60(3), 340–344.
[3] Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T., & Liu, J. (1996). Think manager—think male: A global phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17(1), 33–41.
[4] Deal, J. J., and Stevenson, M. A. (1998). Perceptions of female and male managers in the 1990s: plus ça change. Sex Roles 38, 287–300.
[5] Gmür, M. (2004). Was ist ein ‘idealer manager’ und was ist eine ‘ideale Managerin’? Geschlechtsrollenstereotypen und ihre Bedeutung für die Eignungsbeurteilung von Männern und frauen in Führungspositionen [what is an ‘ideal manager’ and what is an ‘ideal woman manager’? Gender role stereotypes and their significance for the aptitude assessment of men and women in management positions]. German Journal of Human Resource Management 18, 396–417.
[6] Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., and Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychol. Bull. 137, 616–642.
[7] Castaño, A. M., Fontanil, Y., and García-Izquierdo, A. L. (2019). “Why can’t I become a manager?”—a systematic review of gender stereotypes and organizational discrimination. Int. J. Environ. Res. Public Health 16:1813.
[8] Heilman, M. E. (1983). Sex bias in work settings: The Lack of Fit model. Research in Organizational Behavior, 5, 269–298.
[9] Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57(4), 657–674.
[10] Heilman, M. E. (2012). Gender stereotypes and workplace bias. Research in Organizational Behavior, 32, 113-135.
[11] Brandt, T., & Laiho, M. (2013). Gender and personality in transformational leadership context: An examination of leader and subordinate perspectives. Leadership & Organization Development Journal, 34(1), 44–66.
[12] Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573–598.
[13] Eagly, A. H. (1987). Sex differences in social behavior: A social-role interpretation. Lawrence Erlbaum Associates.
[14] Ely, R. J., Ibarra, H., & Kolb, D. M. (2011). Taking gender into account: Theory and design for women’s leadership development programs. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 474–493.
[15] Donaldson, M. (1993). What is hegemonic masculinity? Theory and Society, 22(5), 643–657.
[16] Hegemonic masculinity in politics and the exercise of a patriarchal leadership: examples of Donald Trump and Emmanuel Macron https://www.growthinktank.org/…/hegemonic-masculinity…/
[17] Minelgaite Snaebjornsson, I., & Edvardsson, I. R. (2013). Gender, nationality and leadership style: A literature review. International Journal of Business and Management, 8(1), 89-103.
[18] Kabesa, R., & Berkovich, I. (2023). Gendered constructions of good management by men school leaders: Between hegemonic and caring masculinity. Educational Management Administration & Leadership, 52(1), 151-169.
[19] Forbes, New Research: Women More Effective Than Men In All Leadership Measures https://www.forbes.com/…/new-research-women-more…/
[20] Research Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills https://www.scribd.com/…/Research-Women-Score-Higher….
[21] Why Women May Be Better Leaders for Our Chaotic Times
https://raybwilliams.medium.com/why-women-may-be-better…
[22] Ingols, C., Shapiro, M., Tyson, J. & Rogova, I. (2015). Throwing like a girl: How traits for women business leaders are shifting in 2015. CGO Insights, 41(1), 1-6.
[23] Gherardi, S. & Poggio, B. (2001). Creating and recreating gender order in organizations. Journal of World Business, 36(3), 245-259.
[24] 20+ Women in Leadership Statistics & Data for 2024/2025 https://high5test.com/women-in-leadership-statistics/….
[25] (McKinsey & Company) Women in the Workplace Report 2025 https://www.mckinsey.com/…/our…/women-in-the-workplace
[26] (VnExpress, 2025) Chân dung Bí thư, Chủ tịch 34 tỉnh, thành phố hiện nay https://vnexpress.net/chan-dung-bi-thu-chu-tich-34-tinh…
[27] (VnEconomy, 2025) Để tỷ lệ nữ lãnh đạo trong ngành khoa học và công nghệ tăng cao, cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp https://vneconomy.vn/…/de-ty-le-nu-lanh-dao-trong-nganh…
[28] Oakley, J.G. (2000). Gender-based barriers to senior management positions: Understanding the scarcity of female CEOs. Journal of Business Ethics, 27(4), 321-334.
Vietnamese 
English